专访丨医联首度披露战略框架重点竟不是医生社交

作者: 亿欧网 / 2016-03-11

在福布斯2016年2月发布的第一份亚洲版“30位30岁以下创业者”榜单(30 Under 30 Asia)中,医联创始人王仕锐的写词是:“中国正面临着严重的医生短缺,医联所做的事是连接医疗从业者,让现有的医生提高效率,用更少的时间服务更多患者。成立仅一年多,医联平台上已经聚集了中国约20%的医生(40万左右),其估值达到4亿美元。”

  

回到2014年6月,王仕锐刚刚从哈佛留学归来,成立医联。当时王仕锐在BP上写下的第一句话就是:以医生为切入点,成为整个医疗互联网的枢纽。

  

医生社交只是入口

  

“最开始进入医疗行业创业是因为看到很多行业痛点,又没有比较好的解决方法,所以决定自己来做。我们判断,医生是医疗行业中比较好切入的一个群体,而医生社交是当时看来聚集医生最快速且低成本的途径。”王仕锐坦言。

  

医生社交的精准定位很快让医联脱颖而出。2014年8月,刚刚上线2个月的医联就获得了联创策源和PreAngel共计300万元天使轮融资,移动端产品于同年11月上线;2015年2月,医联获得红杉中国数百万美元的A轮融资;2015年9月,又获得由腾讯领投、云峰基金跟投的4000万美元B轮融资。靠着上百人的地推团队(公司一共600人左右)和强大的资金支持,医联的医生端用户量迅速上涨。2015年9月,平台上的注册医生数为10万;到现在(2016年2月)注册医生数已经达到40万左右。

  

然而现实是,医生社交很难产生商业价值,纯粹的社交产品不足以支撑起一个完整的商业模式,也并没有真正为医生创造价值。“医生社交做到后期发现我们的竞争对手是微信,医生可能会因为更好的体验和氛围在我们平台上聊天,做着所谓的“学术交流”,但就算活跃度再高,也不意味着我们真正为他们创造了价值。所以我们在反复推演,到底如何帮助医生创造价值?”王仕锐如是说。

  

最新战略:服务医生的一切

  

其实,早在上一轮融资时,医联就提出了新的战略方向:服务医生的一切。王仕锐对亿欧网进一步解释,“服务医生的一切”指的是:服务医生诉求中互联网可以帮助解决的一切事,暂时不涉及线下实体的布局。

  

新战略中的第一步是完善医生之间的连接。医生之间的协同办公,尤其是移动互联网时代的协同办公,市场上一直没有很好的解决方案。医生需要的不仅仅是现有的社交功能,他们更需要的是对于多种格式的数据传输功能。因此,一方面医联在着手推进自建的SaaS平台,另一方面也在寻求有影像传输技术、检查设备(如LICS\PACS\miniPACS)对接能力的公司。医联希望未来能够打通PC端、PAD端、移动端多个端口的数据传送,实现医生之间、医生和机构之间信息的无缝传输。

  

医生之间连接的另一个方向是多学科诊疗模式(简称MDT)。MDT的定义是,由来自普外科、肿瘤内科、放疗科、放射科、病理科、内镜中心等科室专家共同组成一个工作组,针对某一病历,通过会诊的形式共同提出最佳治疗方案,最终由相关学科或多学科联合执行该治疗方案。对于复杂的大病来说,这种诊疗模式所提供的治疗方案更好,因此在欧美国家,MDT综合治疗被广泛应用于治疗癌症病人。

  

医联希望把这样的多学科模式拓展开来。所有需要其他科室知识的医生都可以在平台上提出诉求,通过积分机制,鼓励医生之间互相帮助。搭建这样一个多学科诊疗模式的前提是,平台上要有足够多、且粘性足够高的专家级医生。王仕锐还特别强调,这里所指的专家不仅仅是指副主任级别以上的高职称医生,主治医生也可以是专家。而医生端,正是医联一年多以来的优势所在。

  

谈到未来的目标,王仕锐认为,如果能够组建一个500人的专家团进行多学科诊疗,就已经非常了不起了。医联的目标是,到2016年年底,一天能够完成多学科会诊100例。

  

新战略的第二步是完善医生和非医生(医疗机构等)的连接。整个医疗就诊的过程可以分为咨询、挂号、导诊、检查、确诊、手术/用药、康复、随诊、数据挖掘这几个部分。经过广泛调研和对需求池、优先池的几次优化。医联确定了医生最核心的价值点:手术、用药。

  

顺应国家分级诊疗、多点执业的政策,医联把第二个战略落脚点放在了医生第二执业点的选择,帮助医生寻找其他可以进行手术或开具处方的地点。王仕锐认为,要想实现多点执业,有两个前提工作必须做好:一是对医疗机构进行评级,另一个是对医生临床能力进行评级。这两个体系的建立和评定都是“苦活累活”,“我们已经默默做了近一年”。

  

在第二执业地点的选择方面,由于大型三甲医院一般是第一执业地点,所以潜在的医生第二执业地点为主。医联通过对他们的清洁系统、麻醉系统、辅助系统以及管理系统等进行系统化评估,将医疗机构的风险点和设施配备等情况列出来,并按照医联独创的一套评价体系列出等级。

  

医生也会被评价等级。在自由执业当中,医生的所有行医后果需要自己承担,虽然也可以引入保险,但由于没有了第一执业点的背书且现有的职称体系无法完全反应出医生的临床能力,因此很难判定医生的行医风险,也就没有保险愿意承保。为此,医联从哈佛大学引进了一套“临床能力评价体系”,并对应中国国情做了相应的改进。这套评价体系的建立是和卫计委下属的中国卫生研究院合作,作为一个科研项目进行开发。医联投入了7、8个人,做了近一年的时间才基本成型。

  

王仕锐表示,有了医疗机构评价体系和医生评价体系作为基础,和保险公司的合作就顺理成章,国外的保险控费模式也可以在中国落地。比如,医联和众安保险已经合作推行了中国第一个手术险。

  

当然,这套体系能否被大众认可依赖于两个方面,一是,这套体系是否比现有体制更合理,二是,所有相关方是否愿意共同使用和完善这一套体系。

  

从医联新版本中也可以看出医联战略转型的端倪。2016年1月,医联刚刚发布了3.0版本,其中增加了“名医出诊”的板块,医生可以在业余时间到其他认证的医疗机构中出诊。这样,一方面增加了医生端的供给,另一方面增加了医生的收入。医生只需要增强自己的全科技能,就可以通过出诊快速建立口碑,进而打造自有品牌。

  

今年28岁的王仕锐,心直口快,喜欢Google式的文化,医联的团队也是活泼又拼命。大家在公司会亲切的称王仕锐为“老王”。2016年被“老王”称为“移动医疗的落地年”。移动医疗公司能否突破线上的瓶颈、真正为医疗从业者产生价值?又有哪些移动医疗公司最终只能被留在历史舞台?今年,才是真正的分水岭。